邁克爾·波特（Michael E.Porter，1947—），出生于美國密歇根州，是哈佛商學院的大學教授（該校歷史上第四位獲得此項殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當...

邁克爾·波特（Michael E.Porter，1947—），出生于美國密歇根州，是哈佛商學院的大學教授（該校歷史上第四位獲得此項殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當今全球第一戰(zhàn)略權威，是商業(yè)管理界公認的"競爭戰(zhàn)略之父"，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。

人物簡介

波特出生于密歇根州的大學城—安娜堡，父親是位軍官。波特在普林斯頓時學的是機械和航空工程，隨后轉向商業(yè)，獲哈佛大學的MBA及經(jīng)濟學博士學位，并獲得斯德哥爾摩經(jīng)濟學院等七所著名大學的榮譽博士學位。

1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過大衛(wèi)·威爾茲經(jīng)濟學獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。到為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰(zhàn)略》[1]（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。 邁克爾.波特（Michael E.Porter）是當今全球第一戰(zhàn)略權威，被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”，是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一。 32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公認的權威。他畢業(yè)于普林斯頓大學，后獲哈佛大學商學院企業(yè)經(jīng)濟學博士學位。他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰(zhàn)略”的理論觀點。作為國際商學領域最備受推崇的大師之一，邁克爾·波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章。其中，《競爭戰(zhàn)略》一書已經(jīng)再版了53次，并被譯為17種文字；另一本著作《競爭優(yōu)勢》，至今也已再版32次。 波特博士的課已成了哈佛商學院學院的必修課之一。邁克爾·波特的三部經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭三部曲。

邁克爾·波特對競爭情有獨鐘，他的第一部廣為流傳的著作是1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors），這本書如今已再版63次，它改變了CEO的戰(zhàn)略思維。作者在書中總結出了五種競爭力：它們分別是行業(yè)中現(xiàn)有對手之間的競爭和緊張狀態(tài)、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力，這就是著名的"五力模型"。在激烈的商業(yè)競爭之中，只有靈活運用戰(zhàn)略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰(zhàn)略，它們是成本優(yōu)勢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和縫隙市場戰(zhàn)略。公司應視具體情況和自身特點來選擇戰(zhàn)略方針，同時還應該考慮連接產(chǎn)品或者供給的系列信道，波特首次將這種信道稱為價值鏈，他在每一條價值鏈上區(qū)分出內(nèi)部后勤、生產(chǎn)或供給、外部物流及配送、市場營銷及售后服務等五種主要的活動，而每一項活動都伴隨著各自的派生活動，每一家公司的價值鏈相應地融入一個更為廣闊的價值體系。

波特對民族經(jīng)濟的研究十分廣泛，雖然并不總是很受歡迎。他在《日本還有競爭力嗎？》（Can Japan Compete? 2000）一書中指出，日本經(jīng)濟的長期低迷是政府戰(zhàn)后政策不可避免的結果。波特坦言自己對中國并不十分了解，但他以學者的敏銳和誠懇一針見血地指出了中國經(jīng)濟的弊端，在紅塔集團"2004年邁克爾·波特戰(zhàn)略論壇"上，波特列舉了中國經(jīng)濟將要面臨的種種挑戰(zhàn)，在肯定中國經(jīng)濟發(fā)展總趨勢的前提下，主張發(fā)揮競爭優(yōu)勢，融入國際貿(mào)易體制。

波特對美國內(nèi)地城市的關注成為他競爭力研究的最新方向，他聲稱，相對于重新分配財富，創(chuàng)造財富是消滅貧困與不平等的更有效的良藥。

美國東海岸，一個又一個的研究中心標志著波特在學術上的擴張，全職的研究人員在這些中心里經(jīng)手著應接不暇的項目，從競爭力研究，到內(nèi)地城市的發(fā)展，這一切滿足著他那顆學者的心靈。

世界大師中國行系列活動組委會將計劃邀請邁克爾·波特到中國各大城市進行巡回演講。

主要作品

《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》（1976年）

《競爭戰(zhàn)略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors）(1980年)

《競爭優(yōu)勢》（1985年）

《國家競爭優(yōu)勢》（1990年）【書中，他分析了國家為何有貧富之分，一個重要的因素就是國家的價值體系，他把這種價值體系形象地稱為"鉆石體系"?！?/p>

《日本還有競爭力嗎？》（Can Japan Compete? 2000）【一書中指出，日本經(jīng)濟的長期低迷是政府戰(zhàn)后政策不可避免的結果?！?/p>

商業(yè)書籍

20世紀《福布斯》二十本最具影響力的商業(yè)書籍

ECIRM戰(zhàn)略模型TDC矩陣 《競爭優(yōu)勢》 三維競爭戰(zhàn)略模型 專一化戰(zhàn)略 。世界最具影響力的十大管理大師 中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司中間產(chǎn)品貿(mào)易 喬治·埃爾頓·梅奧 互補產(chǎn)品 亞伯拉罕·馬斯洛 亞當·斯密 亞當·斯密獎 (NABE) 產(chǎn)業(yè)價值鏈 產(chǎn)業(yè)競爭力理論產(chǎn)業(yè)聚集理論 產(chǎn)業(yè)集成、 產(chǎn)業(yè)集群、 產(chǎn)業(yè)集聚 亨利·勞倫斯·甘特 亨利·明茨伯格、 亨利·法約爾 亨利·福特 人力資本投資財務人力資源價值鏈， 價值信條模型 、價值網(wǎng)模型 、價值鏈會計 價值鏈分析方法價值鏈截取戰(zhàn)略價值鏈整合管理 、價值鏈治理 、價值鏈風險 、企業(yè)價值關聯(lián)分析模型 、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、 企業(yè)合作競爭理論 企業(yè)外部環(huán)境 企業(yè)家理論 。

貢獻影響

五力理論

五力包括同行業(yè)競爭者，供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者威脅，替代品威脅。

三大戰(zhàn)略

波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為有地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。（波特在這方面的思想與小錢得勒是一致的。）如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。

總成本領先戰(zhàn)略

成本領先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。

為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。

贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供應方面的良好聯(lián)系等，或許也可能要求產(chǎn)品的設計要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個較寬的相關產(chǎn)品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。

總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現(xiàn)代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。

差別化戰(zhàn)略

差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業(yè)網(wǎng)絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司（Caterpillar）不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡和優(yōu)良的零配件供應服務著稱，而且以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。

如果差別化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差別化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

專一化戰(zhàn)略

專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。

但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

波特在《競爭戰(zhàn)略》中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進行了詳細的分析，并—一列舉。

波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。

波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。

戰(zhàn)略咨詢者偶爾會使用波特的五力模型來分析企業(yè)的競爭地位，但是對大多數(shù)咨詢專家而言，五力模型只是一個參考框架。如果他們在給出咨詢建議的時候，沒有考慮到公司面臨的具體環(huán)境及具體公司的具體條件的話，咨詢的結論將是相當幼稚的。

價值鏈理論

邁克爾.波特的價值鏈理論認為:企業(yè)的任務是創(chuàng)造價值。企業(yè)的各項活動可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分,并且它們能夠創(chuàng)造價值,這些組成部分包括公司的基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)和采購四項支持性活動,以及運入后勤、生產(chǎn)操作、運出后勤、營銷和服務五項基礎性活動,九項活動的網(wǎng)狀結構便構成了價值鏈。

價值鏈理論發(fā)展到今天,實現(xiàn)了新的突破,即價值鏈可以進行分解與整合。傳統(tǒng)的大而全、小而全的企業(yè)在競爭中發(fā)展困難,而另一些企業(yè)則另辟蹊徑,它們從對整個價值鏈的分析中,放棄某些增值環(huán)節(jié),從自己的比較優(yōu)勢出發(fā),選擇若干環(huán)節(jié)培養(yǎng)并增強其核心競爭力,利用市場尋求合作伙伴,共同完成整個價值鏈的全過程。但是這樣的價值鏈是由許多相對獨立的、且各自都有核心競爭力的增值環(huán)節(jié)組成的。這些原本屬于某個價值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨立出來，就未必只對應于某個特定的價值鏈，它也有可能加入到其他相關的價值鏈中去,于是出現(xiàn)了新的市場機會——價值鏈的整合,即:可以設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結起來，創(chuàng)造出新的價值。實現(xiàn)虛擬經(jīng)營的企業(yè)能夠充分意識到：價值鏈的分解與整合作為一種經(jīng)營策略功效卓著，它能夠保證企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比。成功實現(xiàn)虛擬運作的步驟應該是這樣的：價值鏈的分解 找到核心競爭力 培育核心競爭力 價值鏈的整合=成功實現(xiàn)虛擬經(jīng)營。

波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務　單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結。價值鏈上的每一項價值　活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。

波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！?/p>

獲獎記錄

波特現(xiàn)有著作18種，另有無數(shù)的論文，他的競爭系列著作是商業(yè)管理界經(jīng)典中的經(jīng)典，但是，這位偉大的思想家曾經(jīng)說過他是不可能寫出管理類的暢銷書的，因為他的書非常"沉重"，而事實上，他的著作風靡全球。但正如一些學者所說的，這些經(jīng)典著作絕不是可以躺在沙發(fā)上喝著咖啡就可以讀的，而是需要靜下來，在書桌上一點一滴、逐行逐字地去研讀和體會的。波特獲得過無數(shù)獎項，他因?qū)I(yè)組織的研究而榮獲哈佛大學的"大衛(wèi)·威爾茲經(jīng)濟學獎"；波特在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的論文，已經(jīng)5度獲得"麥肯錫獎"；1990年，他的著作《國家競爭優(yōu)勢》（The Competitive Advantage of Nations，1990）一書被美國《商業(yè)周刊》選為年度最佳商業(yè)書籍；1991年，美國市場協(xié)會給波特頒發(fā)"市場戰(zhàn)略獎"；1993年，波特被推選為杰出的商業(yè)戰(zhàn)略教育家；1997年，美國國家經(jīng)濟學人協(xié)會授予波特"亞當·斯密獎"，以表彰他在經(jīng)濟領域所取得的卓越成就。此外，波特還獲得"格雷厄姆-都德獎"、"查爾斯·庫利奇·巴凌獎"等眾多獎項。

人物評價

邁克爾·波特（Michael E.Porter），哈佛大學商學院著名教授，當今世界上少數(shù)最有影響的管理學家之一。邁克爾·波特不僅在學術界和商業(yè)界獲獎無數(shù)，還獲得過公民勛章，這一褒獎通常授予戰(zhàn)斗英雄或者是異常杰出的運動員。波特曾多年活躍于美軍后備隊，年輕時是高校里頗負盛名的橄欖球、棒球及高爾夫球隊員。

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