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情境領導模型

一、情境領導模型定義

情境領導模式是由科曼首先提出，后由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德予以發(fā)展。

“情境領導模式”理論認為我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。管理的重點在于領導者自身。

任何模型，都會簡化現(xiàn)實世界。情境領導模型也是如此，它把影響領導行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準備度，二是領導人的工作行為，三是領導人的關系行為。

基本假設：

保羅·赫塞和肯尼思·布蘭查德開發(fā)的情境領導理論認為：

①領導的效能取決于下屬（或雇員）接納領導者的程度。無論領導者的領導風格如何、領導行為如何，其效果最終是由下屬的現(xiàn)實行為決定的。

②領導者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的。下屬的技能、能力與意愿水平是非均質的、多樣化的；下屬不愿意工作，往往是因為他們缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。

③領導者應對下屬的特征給予更多的關注和重視，根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領導風格。例如，對于能力不足或缺乏自信的下屬與對于技術熟練、工作能力強而且充滿自信心的下屬采取不同的領導風格。

因此，情境領導理論是一個重視下屬的權變理論。這個理論最重要的兩部份是:

1、下屬的成熟度

2、領導的風格

情境領導的精髓就是要求領導者的風格與下屬的成熟度相吻合。下面分別介紹一下這兩個部份

二、對下屬成熟度的考察

情境領導模式針對員工在一特定工作下的成熟度（Maturity）來區(qū)分下屬特征。成熟度是對下屬特征的一個度量。赫塞和布蘭查德將其定義為：個體對自己的直接行為負責的能力和意愿。它包括兩個要素：

①工作成熟度，包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的下屬得到良好的教育和培訓，擁有足夠的知識和能力，經驗豐富，能夠不需要他人指導而獨立完成工作任務。

②心理成熟度，指一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的下屬自信心強，工作積極主動。他們不需要太多的外部激勵，而主要靠內部動機的激勵。

也就是，下屬的發(fā)展階段要由兩方面來看：

工作能力——在從事某一特定目標或任務時，部屬所展現(xiàn)的相關知識和技能；

工作意愿——針對特定目標或任務時，部屬的積極性與信心。

據(jù)此，赫塞和布蘭查德將員工的成長過程劃分為由低到高的四種類型（或階段）：

第一階段：為D1“沒能力，沒意愿并不安”的階段；下屬缺乏執(zhí)行某項任務的技能和能力，不勝任工作；而且，他們又不情愿去執(zhí)行任務，缺乏自信心和積極性。

第二階段：為D2“沒能力，有意愿或自信”；下屬目前還缺乏完成工作任務所需的技能和能力，但他們愿意執(zhí)行必要的工作任務，具有積極性。

第三階段：為D3“有能力，沒意愿或不安”；下屬有較高的工作技能和較強的工作能力，但他們卻不愿意干領導希望他們做的工作。

第四階段：為D4“有能力，有意愿并自信”；下屬既有能力又有很高的工作意愿。

這四個連續(xù)的階段實際上是反映了一個雇員從不成熟到成熟的成長過程。

當一個人剛剛接手一項陌生的工作時，出現(xiàn)第一種情況是很普遍的：他往往感覺自己處于一種無所適從的狀態(tài)，處于一種消極被動的尷尬地位。

當他對工作的性質和基本內容獲得比較全面的了解之后，他接著就會產生一種很快適應和勝任工作的愿望——在這個階段，他雖然還缺乏必要的能力，但會積極主動地去提高自己。

在第三個階段，一個人在長期的工作中獲得了能力與經驗，他因此也擁有了一定的資本。這時，他可能會提出一些有利于自己職業(yè)發(fā)展的要求，尋求廣泛的參與機會，試圖在參與中體現(xiàn)自己的價值并得到組織或上級的肯定。如果這些愿望得不到滿足，他會深深陷入一種挫折感之中。當然，如果這些愿望得到滿足，他會更加努力和主動地工作。不過，這時他可能產生更高的要求（按馬斯洛的需求層次理論，這屬于一種自我實現(xiàn)的需求），試圖控制局面，試圖獲得獨立決策和行動的機會。

根據(jù)員工的四個不同階段，領導也應采取四種不同的領導風格。

三、領導的四種領導風格

與菲德勒的分析方法基本相同。在分析領導風格時赫塞和布蘭查德也從兩個維度來進行考察：任務行為和關系行為。

指導行為（任務行為）——向部屬說明或示范要“做什么”、“何時做”、“如何做”，并且對工作成果提供反饋；

支持行為（關系行為）——贊揚、傾聽、鼓勵，以及讓部屬參與決策制定。

不同的是，赫塞和布蘭查德認為，每一維度可以有高低之分，根據(jù)使用工作和關系行為的高低，針對不同階段領導可以采用四種具體不同的領導風格，經過行為研究和實踐，被證明最有可能有效開發(fā)員工和提升團隊績效。我們在使用情境領導模式時，第一步要確定需要執(zhí)行的工作、職責或活動；第二步要評估該工作被領導者(比如員工等)所擁有的準備度（成熟度）階段；第三步針對被領導者準備度的需要選擇恰當?shù)念I導行為。

與員工的發(fā)展階段相對應的是四種不同的領導類型，即S1、S2、S3和S4：

第一種為指令型領導，對員工的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對工作成果給予經常的反饋；

第二種為教練型領導，向員工解釋工作內容以及工作方法，同時繼續(xù)指導員工去完成任務；

第三種為支持型領導，領導者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持；

第四種為授權型領導，提供適當?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務交由員工全權負責、獨立作業(yè)。

將員工的工作狀態(tài)和領導類型兩相對照，就是一個完整的情境領導模式了。隨著下屬成熟水平的不斷提高，領導者可以減少對下屬活動的控制，而且還可以減少關系行為。四種領導型態(tài)沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定，惟有領導者的領導型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。

四、領導的風格與下屬的成熟度的關系

情境領導理論認為，領導方式要與下屬的成熟度相一致，即

D1型員工：充滿意愿但能力不足，領導者應給予指導；

D2型員工：既欠缺能力又欠缺意愿，領導者應給予支持和指導；

D3型員工：能力較高，但意愿有太多的變數(shù)，領導者應給予支持；

D4型員工：表現(xiàn)優(yōu)異，領導者何不授權？

這里要注意，員工的能力和工作的意愿都并非固定不變的，就算對同一員工，在不同的情境中，領導風格也要靈活改變。

當員工在第一階段D1時，下屬需要得到明確而具體的指導，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工；

當員工在第二階段D2時，領導者要采取“推銷式"來解釋工作從面勸服員工，領導者需要采取高任務-高關系行為，高任務行為能夠彌補下屬能力的欠缺，高關系行為能夠使下屬在心理上“領會”領導者的意圖，或者說能夠給下屬提高技能和能力的愿望以更大的激勵；

而當員工在第三階段D3時，領導者要采取“參與式"來激勵員工并幫助員工解決問題，領導者運用支持性、非指導性的參與風格能夠有效地滿足下屬的參與欲望，消除其現(xiàn)實的挫折感，從而向下屬提供更強的內在激勵；

如果員工到了第四階段D4，領導者無須做太多的事情，因為下屬既愿意又有能力完成工作任務，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需做監(jiān)控和考察的工作。

使用情境領導模式可以幫助管理者理解領導與管理的差異； 根據(jù)四種領導類型進行自我診斷，改變“一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，實現(xiàn)員工差異化管理意識的形成。